进入水立方之前，杨奇勇在北京城建做工程建设工作，2004年进入水立方至今，从工程部经理到公司副总经理再到总经理，从场地工程建设到奥运赛时保障再到赛后场馆运营，12年来他与水立方一同成长。在刚刚过去的京交会上，搭建侨商跨境贸易平台、正式启动“上善·再聚水立方”全球捐资人寻找活动、与阿里体育签订全面战略合作协议等一系列举措，宣告了水立方战略转型的开始。其实相对于“转型”， 杨奇勇认为称之为“升级”更为恰当。

记者：能跟我们介绍一下2008年奥运后水立方的运营情况么？

杨奇勇：水立方从2008年10月开始运营，到现在已经8年了，中间经历了一次升级改造，也是按照场馆建设时的部署，完善了后台服务和设备设施、新建了水立方嬉水乐园，经过这次改造又运营了6年。

▼2008奥运后场馆升级改造新建的水立方嬉水乐园

目前整个场馆的运营处于一个比较稳定、饱满的状态，空间上，在举办大型活动、体育赛事方面，水立方的大中小厅都比较活跃。时间上的转换也比较频繁，从业态上看，经历了从奥运后旅游参观的高潮，然后高潮回落，现阶段基本上是旅游参观、大型商业活动、赛事、群众健身、衍生品开发、房屋出租（有些合作伙伴会在水立方中开展配套服务）。

是一个多元化的市场化运营，没有靠一个特别单一的业务来支撑，而是几个方向共同支持，目前收入能覆盖掉涵盖人力、能源、维修、市场推广、税务等等在内的成本，从运营结果上看还是不错的，在同类大型游泳馆、或者说是大型体育馆里能达到这样成果的是非常少的。

▼2012年水立方举办的以伦敦奥运会为主题的英伦风情街活动

记者：出于怎样的考量才有了水立方的这次战略转型？

杨奇勇：实际上是一个升级，首先场馆在奥运后运营中也会出现一些大的事件，这些大型事件导致场馆总是会有一些大的运营的波动，比如我们的二期升级改造要有一些投入，2014年APEC会议的晚宴也有较大投入，之后在2022年还会迎来冬奥会。在间隔不长的时间里就迎来两届奥运会，水立方在发展过程中一直有这些大的机遇来帮助提升。

在这些大机遇的基础上，我们再扩大它的社会影响，以期拓展更多业务。所以我们更倾向于称之为“升级”，而不是彻底的“转型”。基本的业态没有大的改变，但是通过经营策略上的变化或者是对外形象上的变化，借助于这些大的机遇来获得一个增量，这就促成了水立方的升级。

记者：为什么选择与阿里体育合作？

杨奇勇：阿里未来要斥资做一个大的体育平台，这个平台按照我的理解会是一个全国范围内的一个多场馆的平台，计划是上万个场馆，虽然达成这一目标会比较困难，但是如果有能力把全国大中型场馆连接起来，无论对群众、还是对场馆业务来说都非常有益处，当然这一动作首先会有非常大的投入（详见体育大生意报道“重磅！阿里体育战略合作鸟巢水立方，将投入100亿做城市体育服务商”）。虽然现在各种连接用户端和产品提供端的体育消费应用软件非常多，但是阿里会超出他们一截，这引起了我们的关注。

再有，阿里打造的这个体育平台是基于淘宝平台的入口，淘宝是相当活跃的一个平台，如果我们通过与阿里合作适当引入业务，会获得一个巨大的用户流量，这是很难抵挡的诱惑。我们也会有意识地把自己大众游泳健身、票务等业务往阿里平台上引导，相信会带来相当大的增量。

另外，水立方在运营过程中也积累了很多经验，比如在群众游泳、配套培训教育方面有优势，这也是我们可以为阿里提供的，可以影响这一平台的打造。今后如果水立方在这个平台的业务模式非常顺利，也会为我们未来拓展场馆提供便利。这些都吸引我们与阿里合作。不过我们与阿里的合作不是垄断的，是取长补短的，在目前我们看到的合作中是前景最大的。

▼6月1日京交会北京主题日上，阿里体育与鸟巢、水立方分别签约结成全面战略合作伙伴。左至右：阿里体育场馆事业部副总裁韩立锋、国家体育场总经理武晓南、水立方总经理杨奇勇

记者：如何应用体育大数据？

杨奇勇：数据方面，水立方也有群众业务方面的数据统计，不过这个数据比较小，每年和体育相关的流量才70-80万人次，这个数据仅仅够分析自己场馆的业态组成，很难去抓住整个市场上的机会。阿里大平台将会拥有非常多的场馆，相应用户数据流量非常大，对我们会有很好的指导意义，对我们生成新的运营策略方面也是有帮助的。

记者：水立方在产业方面较于鸟巢有哪些优势或特点？

杨奇勇：水立方在商务领域有独特优势，和华人华侨联系非常紧密（编者注：水立方是唯一一座由全球范围107个国家和地区35万港澳台同胞、海外华侨华人捐资而建的奥运场馆），我们最近为侨商服务、帮助侨商进行跨境电商方面有一些策划，刚起步，今后这方面肯定也会和阿里有一些合作。水立方愿意帮助海外侨民在国内发展，比如说侨商的优质产品不是那么方便或容易被国内大众接受，水立方和侨民身份为这一品牌背书是不是会对他的生意有所帮助。

▼在水立方举办的京交会侨商北京洽谈会

我们也做了一些论坛，准备常年做一个侨商跨境电商的论坛，论坛上不会是政策宣讲等内容，会整合通关、税收、库存仓储、物流等资源来共同参与，帮助侨商完成在国内的业务对接。水立方提供这样一个交流对接平台，并为优秀的产品背书、提供品质保证。我们想从这一领域做商务，也是发挥自己优势。过去水立方在旅游纪念品、品牌衍生品方面也有大量尝试，过去是旅游纪念品居多的，现在变成日常快消品。

记者：同样作为奥运主场馆，鸟巢也有很多产业方面的动作，比如创业孵化器和基金，对这些布局您怎么看？

杨奇勇：我们在产业平台营造上也有动作，现在尚未完全成型，场地在装修，我们希望做一个与冬奥相关产业的聚集空间。鸟巢文化中心有一个非常成熟的模式，是我们要借鉴的。

▼杨奇勇接受体育大生意专访

新的冬奥周期，我们希望在2022年冬奥会来临前就把冰雪产业这块落地、定型下来，再迎接奥运这个爆发点，在冬奥前就具备冬季项目的运营能力。实际上冬季项目历史上运营成功的也很少，基本上大家都赔钱。但我们希望通过比较周密准备，运用政府和企业投资，利用奥运这个契机能把冰雪产业推起来。

冰雪产业是水立方必须做的，但是要做就必须不能赔钱，这是我们必须下大力气筹备的。这与前面说的都有关系，包括我们正在建的体育产业交流空间，这里肯定会活跃一部分冰雪项目，包括我们在侨务方面，如果有北美、北欧等地的冰雪类侨商，都会冬季项目运营有帮助。

记者：来水立方后您首先做的是一些场馆建设方面的工作，才进入到管理领域，这个过程经历了什么挑战？

杨奇勇：经过了2008年奥运会的服务保障，我们对水立方的运作、功能有了一定的领悟，在当时的状态下我们这一批人是最了解水立方的，所以领导就安排我们来运营。水立方和其他体育场馆不同，运营水立方本质上还是从地标性建筑这个角度出发的，而对水立方这个地标性建筑的品牌影响力的把握，恰恰是对水立方有感情的人更易于发挥的。

▼12年来，杨奇勇见证了水立方的成长

这个过程中障碍倒是没有太多，比较难的是变化，市场变化相当大，我们统计过相关数据，旅游参观的收入占比从90%多降到20%多，这个过程是很痛苦的，要不停开发新的业务去填充，不像旅游参观的策划成本是很低的，只要安排好游客就可以了，但开发新业务要不断去策划、去尝试，有时甚至会失败，这个过程是比较困难的。

记者：10多年来您一步步看着水立方成长，怎么看成功经验？

杨奇勇：水立方这个建筑的特殊性影响了我们10多年。实际上在大型场馆的建设方面国内外有很多探讨，大家都不太倾向于做这种特大规模的场馆，而倾向于做可拆卸、可移动、甚至可转换的场馆。实际上，在冬奥会的冰雪转换之间就会采用可转换的比较轻省、节约的模式，但是大型场馆的地标属性是不能完全替代的，我个人认为不论哪个城市都需要一个地标性的体育馆，从建造者这个领域来看，一定是需要一个形象上引人注目、并且能发挥宏大功能的一个开放、热闹的场馆，首先这个方向是对的。

但是慢慢的大家都开始做可拆卸的低成本场馆，像水立方在冰水转换上就采用了转换方式，成本相当低。另外在游泳方面我们也在研究可拆卸、可转换的泳池，这样我们在未来拓展时不需要去承包一个5000平米的大厂房或者说一个县城的游泳馆，只需要一块公共空间内的空地就可以制作一个可拆卸的泳池，生意在泳池就在，生意不在就可以挪地方，这个是目前大家接受程度比较高的一个理念。

▼越来越多的室外可拆卸冰场

另外像冰场，可拆卸的比不可拆卸的多很多，当然冰场也是要讲究冰的稳定性等品质的，如果是永久性冰场稳定性这方面肯定会省事很多，但是可拆卸冰场的市场一定比固定大型冰场灵活得多也大得多，除了冰场以外甚至冰上场馆也是可拆卸、可移动的，可以低成本实现。

比如一个气膜加上一个冰场2000-3000万元就可以了，如果盖一个2亿元的固定场馆和这个就完全不一样了。比如国外有一个叫做cool venue的品牌，完全是模块化的产品，全部组装好，整个团队全部行动2个月内就可以呈现一个高级场馆，这个场馆是可移动的，如果不需要了可以拆卸运走到别的地方再搭建起来，这种场馆比较适用于不是固有土地产权的3-10年这样一个使用周期的土地。

国外他们管这个叫money maker，只要有一块地，搭建一个可拆卸的馆，就可以赚钱，国外这个产业也很成熟，消费也很成熟，投资和消费的计算模式也很成熟，这确实是国内今后做场馆建设时需要好好思考的。

记者：可是国内人多的地方土地少？

杨奇勇：没错，国内人多的地方土地少，人少的地方土地多。但是国内也有一个现象，大量公共空间在互联网冲击下面临转型，甚至包括万达的若干个城市中心，现在去商场买东西的人越来越少，这些线下空间腾出来后就是群众健身、消费、娱乐场地，这些可拆卸的设施就有了发挥空间。家长陪孩子的时候也可以到一旁打球、滑冰甚至游泳，机会还是有的。

记者：水立方将为2022年冬奥会做哪些准备？

杨奇勇：首先我们会完成冰场建设，这是核心任务，必须把奥运冰场和冰上空间环境做好。水立方空间特别大，冰场也特殊，冰场是在一个泳池上搭的，难度相当大。

其次，我们要在南广场做一个群众溜冰场，在奥运前竣工开业，为3亿人上冰雪做一份贡献，让大家在奥运前能够认识冰上运动，包括我们新场馆里会有冰壶道。

第三，冰上赛事等商业运营会提前布局。我们必须要把这几件事想清楚，包括未来滑冰俱乐部跟谁合作、怎么合作、还有什么可拓展的，包括比赛大厅主场在具备冰上功能后要用来做什么，让群众天天过来消费是很难的，这样成本太高，这个冰场更适合比赛，那么做什么比赛、商业活动，我们都会提前策划好。

记者：会运营一些像鸟巢沸雪那样的大型商业赛事么？

杨奇勇：对，类似赛事一定需要，但是实际上这届奥运会后就新生了若干个冰场，未来赛事资源会非常紧张，需要去争取甚至自己创造赛事。

▼游泳和滑冰都会占水立方很大的业务比重

记者：那么今后水立方会变成一个冰水运动长期共存的场馆么？

杨奇勇：对，以后游泳和滑冰都会占很大比重，当然这需要长时间准备和测试。

记者：怎么看体育产业的爆发？

杨奇勇：体育产业在46号文件和冬奥会的拉动下看到了成长的苗头。举几个例子，目前在冰雪产业俱乐部非常活跃，都在和场馆谈判、和政府沟通，都有大力发展的计划。另外在水立方，像婴幼儿游泳、群众健身娱乐的项目，包括我们游泳项目都在快速增长，整个结构也在调整，像培训这样较高消费的比例在上升，散客比例下降，整个体育产业确实是在上升。

体育产业有很多新兴企业，出现了大量信息对接平台，实际上我们和阿里的合作就想可以躲开这些独立因素，这种线上信息对接平台很难保证质量，是我们非常担心的。我们的两个主要业务冰雪和游泳都是高危的，我们在做这种线上资源对接的时候应该对它的品质有所考察，包括对线下服务提供商的提供能力、售后反馈效果有一个约束。

如果是乒乓球、羽毛球等运动，可以做一个全市通，所有教练和场馆都在线上、所有消费者在下一层等着开一个大市场，投资也不大，拓展成本也很低。但是如果做游泳和滑冰两个项目是非常麻烦的，首先不是人人都会的运动，如果在培训过程中品质不好会导致客人投诉，更重要的是如果线下没有安全监督后果不堪设想，所以必须要重视品质。

▼杨奇勇认为体育是以产品为核心的领域，不是仅凭借互联网就能驱动的

另外，教育系统应该对青少年体育锻炼时间再给一点政策支持。前不久我去清华附小参加了家长体验活动，清华附小还是体育较为出色的学校，每天一节课，每节课45分钟，但是孩子锻炼时间还是不够，对体育的理解几乎没有。小学五年级正是运动的好时候，可是却有很多肥胖的孩子，很多孩子基本上不运动，体会不到运动的乐趣。我觉得主要还是在时间上进行引导，让学校里的孩子知道体育的重要性，在课外时间就会出来运动，家长也会鼓励。